2010-11-11

”Det är årets viktigaste samtal”

Kostas Bartjokas. Foto: Johan Bergmark

Förbered noga. Låt det ta tid. Följ upp. Det är – i korta drag – linjechefen Kostas Bartjokas recept för ett lyckat utvecklingssamtal. – Det är det viktigaste samtalet jag har med mina medarbetare under året, säger han.

I tre år har Kostas Bartjokas arbetat på Svensk Byggnadsgeodesi, SBG, ett företag som utvecklar mjuk- och hårdvara för mätning, projektering och maskinstyrning. Han har chefserfarenhet med sig även från andra arbetsplatser och har hållit i utvecklingssamtal i fem år.

Med tiden har det blivit allt tydligare för honom hur viktigt det är att utvecklingssamtalen är strukturerade. Han är inte främmande för att göra förändringar och justeringar om han märker att något inte funkar.

– Nu senast var det ordningen på frågorna vi flyttade om, det blev inte riktigt någon röd tråd. Det är inte en statisk process; alltid finns det något att förbättra, säger han.

Mall för samtalen

På SBG finns en mall för utvecklingssamtalen. Men att bara hålla sig till den räcker inte för ett framgångsrikt och givande samtal, menar Kostas Bartjokas.

– Före samtalet går jag igenom frågorna som finns med i mallen, förklarar vad de handlar om och vad jag förväntar mig att få ut av samtalet. Det är viktigt att vara ute i god tid så att medarbetaren hinner fundera igenom frågorna. Jag brukar också dela ut ett protokoll från förra årets samtal så man kan se vad vi talade om och kom överens om då, berättar han.

Chefens utvecklingssamtal

Även chefen själv behöver ha ett utvecklingssamtal med sin överordnade, konstaterar Kostas Bartjokas. Han ser alltid till att ha det avklarat innan han bokar in PU-samtal med sina medarbetare, för att ha tydligt klart för sig vilka företagets mål det kommande året är.

– Jag måste vara i fas när jag pratar med mina medarbetare. Sedan är ju jag medarbetare till min chef och det är intressant för honom att veta hur jag har det. Och jag vill ju veta om han tycker att jag gör ett bra jobb och vad jag kan förbättra. Vi pratar också om ledarskap, karriärplaner för gruppen och visioner och mål för verksamheten.

En gemensam stomme

Sedan 2007 ingår SBG i Hexagon-koncernen och jobbar numera nära systerföretag i Danmark och Schweiz..

Kostas Bartjokas är involverad i ett projekt som syftar till att göra utvecklingssamtalen mer lika mellan länderna. Kostas konstaterar att bara det faktum att det heter "performance management" utomlands och "utvecklingssamtal" i Sverige riskerar att leda till missuppfattningar, trots att syftet med samtalen är detsamma.

– Vi vill försöka hitta det bästa från varje land och realisera i verksamheten. Det finns kulturella skillnader och processerna ser olika ut, så det behöver inte betyda att alla kommer att ha exakt samma mall, men det ska finnas en gemensam stomme.

Lugn plats

När Kostas Bartjokas håller i utvecklingssamtal vill han sitta på en lugn och neutral plats. Inte på någons kontor, för där är det lätt att bli störd av plingande datorer eller kollegor som knackar på.

– I fjol inredde vi ett rum med några bord och fåtöljer där man kunde sitta ostört. Det kan jag råda andra att göra.

Medarbetaren i fokus

Han räknar med att samtalet kan ta uppemot tre timmar och ser till att ha luft i kalendern ifall det skulle ta ännu längre tid. Han är tydlig med att det är medarbetaren som är i fokus för samtalet och brukar säga "det här är er tid".

– Under själva samtalet gör vi en återblick om vad som har hänt sedan förra gången, en utvärdering av förra årets mål och hur väl de har uppnåtts. Sedan en nulägesbeskrivning av vad han eller hon jobbar med i dag, att de är införstådda med vilka förväntningar man har på dem. Det är viktigt att synkronisera verksamhetens mål med de personliga målen och se till att personer utvecklas i rätt riktning. Att läsa av läget och få reda på hur medarbetarna upplever sin arbetssituation är också väldigt viktigt. Han eller hon måste veta att de är delaktiga i utvecklingen av verksamheten.

Mål och uppföljning

Under hela samtalet antecknar Kostas Bartjokas och för sedan in i ett protokoll i datorn. A och O för att kunna följa upp, menar han.

Med varje medarbetare kommer han överens om 3-5 konkreta mål, som han sedan stämmer av med sin chef. Det kan vara att en anställd behöver gå en viss utbildning eller ska börja göra mer frekventa kundbesök.

Tillsammans pratar de om vad som behöver göras för att nå målet och vad som kommer bli effekten av det. Efter ungefär ett halvår håller Kostas ett uppföljningssamtal, något han rekommenderar andra att införa.

Då bockar vi av statusen på målen: Är det påbörjat, pågående eller avslutat? Både jag och medarbetarna tycker att det är jättebra och konkret.

En viktig lärdom som Kostas har med sig är att inte slå samman lönesamtal och utvecklingssamtal till ett.

– Under PU-samtalet ska man ge feedback till chefen. Ska man lönesättas samtidigt är det inte säkert man får reda på det man behöver. Det kan bli problem.


Kostas tre råd för bättre utvecklingssamtal:

  • Skicka ut protokollet från förra årets samtal som förberedelse.
  • Fundera igenom hur det går att harmonisera verksamhetens mål med medarbetarens mål.
  • Gör inte misstaget att sätta upp för många mål med medarbetaren. Bättre att ha färre och realistiska.
Uppdaterat: 2012-12-11

Jag vill bli medlem i Ledarna!

Bli medlem