2014-02-19

”Mer motivation med ny löneprocess”

Glenn Magnusson. Foto: Nicke Johansson.

Volvo Cars Corporation går just nu över till delegerat ansvarstagande för individuell lönesättning.
– Det är viktigt med en öppen och bra dialog mellan företagsledning och fackförbund, säger Glenn Magnusson, ordförande för Ledarna på bilföretaget.

Volvo Cars Corporation är ett före­tag som är mitt inne i övergången till delegerat ansvarstagande för individuell lönesättning.

– Högre motivation och förbättrad pres­tation är målet. Alla ska veta vad som förväntas av dem och ingen ska behöva bli förvånad vid lönesamtalet, säger Glenn Magnusson.

Ledarna på Volvo har haft individuell lönesättning enligt Ledaravtalet som mål i sex år. När företagets tidigare ägare Ford lämnade över till kinesiska Geely öppnades plötsligt en möjlighet att ta fram egna arbetssätt och rutiner – och byta löneprocess.

– Ledningen insåg att vi måste vara attraktiva som arbetsgivare. Samtidigt hade fackförbundet Sveriges ingenjörer skrivit ett avtal liknande Ledarnas. Det innebar att vi kunde skapa en gemensam löneprocess för alla tjänstemän. Sammantaget drog alla plötsligt åt samma håll, vilket är nödvändigt för att lyckas.

Tidigare låg löneansvaret på HR-avdelningen. Chefen fick en viss löneram att hålla sig inom, och höll sedan ett lönedelgivningssamtal med arbetstagaren som också fick ett betyg.

– Ofta var beskedet att ”jag skulle velat ge dig mer, men HR sa nej, det gick inte”.

Nu kommer budgeten från ledningen och chefen ansvarar för löneutveckling och lönestrategi. Lönesamtalet hålls vid två separata tillfällen och det är arbetstagaren som lämnar ett löneförslag.

Gemensam målbild

Att förändra löneprocessen kräver eldsjälar, menar Glenn, liksom en öppen och tät dialog mellan företag och fackförbund under en tydlig och gemensam målbild. Ledarna och de övriga fackförbunden stämmer av läget med företaget varje vecka och har gjort så sedan arbetsgruppen startade arbetet våren 2013.

– Det är ju nytt för oss alla. Det är viktigt att fånga upp signaler från organisationen tidigt.

Initialt träffade arbetsgruppen representanter från andra företag som lyckats med individuell lönesättning, däribland Sony Ericsson i Lund, för att lära och inspireras.

Processen har dock stött på motgångar. Till en början behövde HR-avdelningen övertygas om att det nya systemet var välgrundat och fungerande. Vissa chefer höll också emot.

– Det är ju också en sanningens minut för många chefer. Detta blir jobbigt om du som chef inte har intresse för människor och att utveckla dem. Men då kanske du kan bli teknisk specialist i stället? Poängen är att man inte ska gå och klappa en medarbetare på axeln under året och sedan vid lönesamtalet säga ”nej, tyvärr det blev inget påslag, jag fick inga pengar”. Chefer ska stimulera och hjälpa medarbetare, inte skylla på andra, säger Glenn Magnusson.

Förankra förändringen

Torsten Dobbertin som är globalt ansvarig för löner och förmåner poäng­terar vikten av ett gott samarbete för att lyckas med förändringsarbetet:

– Det är otroligt viktigt att företaget och de fackliga organisationerna har en samsyn. Hela förändringsprocessen bygger på att man redan har ett bra samarbete. Tålamod, tid och förtroende är hörnstenar som gör att man lyckas.

En annan framgångsfaktor är att ha en tydlig strategi med vad man vill uppnå med löner och förmåner, menar han.

– Det gör det väldigt enkelt att förstå vad vi vill åstadkomma och varför.

Att förankra förändringen väl i hela organisationen är också en framgångsfaktor. I september började företaget därför utbilda chefer och månaderna efter även de övriga medarbetarna. Det blir många utbildningar med runt 7 000 tjänstemän, men är nödvändigt menar Glenn som genom Ledarna har utbildat runt 200 chefer:

– Jag rekommenderar alla att satsa på utbildning. Det räcker inte att bara utbilda cheferna. Det skulle ju innebära att bara den ena vid samtalsbordet kände till alla fakta. För att lyckas med det här måste vi skapa förutsättningar för ett bra samtal för båda parter.

Förklara lönekriterierna

Den nya lönesättningen börjar med ett första lönesamtal mellan chefen och arbetstagaren där man tillsammans diskuterar mål och resultat.

– Chefen ska lyssna och förklara lönekriterierna så att man förstår vad som sätter lönerna på företaget.

Vid detta första samtal lämnar också arbetstagaren ett löneförslag. Runt 1,5 månader senare hålls ett andra lönesamtal där lönebeskedet delges. Här skriver båda parter på att man är överens och förstår på vilka grunder lönen är satt. Det innebär dock inte att du måste vara nöjd med din lön, poängterar Glenn.

– Du kan begära ett förstärkt medarbetarsamtal. Då tar båda parter med sig en representant till ett gemensamt möte – chefen sin chef och medarbetaren sin fackliga representant – där ärendet har som mål lösas ut.

Det innebär dock inte att det ger mer pengar i kuvertet.

– Responsen hittills har varit väldigt positiv. Viljan och känslan av att det här är rätt finns. Men hur det går vet vi egentligen inte förrän vi har nått medarbetarsamtal 2, och ser hur många begäran om förstärkt lönesamtal vi får.

Torsten Dobbertin har också mött uppskattning över förändringen:

– Vi har fått ett otroligt positivt gensvar. Nu jobbar vi med rätt lön i stället för rätt löneökning. Det blir en tydlig koppling till affären när vi belönar de som uppfyller den stadigvarande förväntan på jobbet. Tidigare jobbade vi med måluppfyllelse, men att uppfylla ett mål är inte samma sak, det är betydligt mer kortsiktigt. Vi missade utvecklingsaspekten av medarbetarna innan.

Tillsammans har fackförbund och företag sett över hela lönesättningen. Medarbetarnas enskilda mål stäms nu av och justeras fortlöpande under årets gång. Lönerevisionen blir ett naturligt steg i den normala verksamhetsprocessen.

Tre parametrar

Löneläget bedöms efter tre olika parametrar: Måluppfyllelse, beteende och marknadslöneläget. Att marknadslöneläget på varje befattning bevakas är nytt.

– Tidigare låg alla befattningar i så kallade löneboxar. I en sådan kunde det ligga 25-30 befattningar, men det kunde skilja väldigt mycket mellan dem. Nu har varje en egen kod där lönenivåerna är justerade mot marknaden.

Resultatet kan innebära att vissas löner justeras uppåt. Och att andras löner ligger långt över sitt lönespann.

– Men då kan du kanske utvecklas i en annan riktning. Den gäller även dig som fått högsta betyg – top performance – och inte kan stiga mer i lön. Får du underbetyg kanske du behöver stöd eller utbildning. Poängen är att man inte ska gå till jobbet och ”bara göra det man ska”. Då slutar individen och företaget att utvecklas. Men alla är ju individer. Din insats kan vara god nog, men då ska du inte förvänta dig en löneutveckling som andras.

En annan förändring är att alla sökanden till tjänster bedöms som externa, även de interna.

– Tidigare fick du ett påslag på din nuvarande lön om du fick en högre tjänst. Men det innebar också att du kanske aldrig kunde komma i kapp på de tjänster som innebar till exempel 20 000 mer i månaden.

En utmaning för det nya lönesystemet är också att det finns mycket inbyggda förväntningar sedan krisen. För många innebar krisåren att ansvarsområdena ökade samtidigt som löneutvecklingen låg stilla.

– Lönerna behöver justeras men allt det är inte tillrättat över en natt.

De första lönesamtalen höll med medarbetarna i december 2013 och fortsätter under våren. Förväntan är stor och många positiva röster har hörts. Men varför var det då så svårt att införa den nya lönesättningen? Glenn tror att gamla invanda rutiner var den största återhållande faktorn.

– Plötsligt fick vi in nytt blod som vågade ifrågasätta i eget bo. Nya chefer som hade nya idéer och erfarenheter från andra håll. Det gjorde att det kändes som att det kom något nytt, snarare än att någon hade bytt sida.


Glenn Magnusson

Jobb: Ordförande för Ledarna på Volvo Cars Corporation.
Ålder: 59 år.
Bor: Västra Orust med fru, har 2 vuxna och utflyttade barn.
Karriär: 40 år inom Volvo, arbetsledare 1980, därefter chef inom bland annat processutveckling, logistik, verksamhetsutveckling och produktutveckling och även jobbat utomlands.


Glenns tre tips

  • Skapa en tydlig målbild för både före­tagsledning och fack.
  • Utbilda samtliga medarbetare i nya löneprocessen.
  • Ha tålamod. Låt omställningen ta tid och gör en riskanalys.


Foto: Nicke Johansson.
Detta är en längre version av en artikel som är publicerad i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef nr 2 februari 2014.

Uppdaterat: 2014-02-17

Jag vill bli medlem i Ledarna!

Bli medlem