Chefsguider
Bra chefer och ett gott ledarskap föder framgång. Utvecklas som chef med våra verktyg, tips och råd! Välj en eller flera guider eller situationer som du befinner dig i.
Det finns 275 guider inom ditt val
SÖK I GUIDER

Experten svarar – medarbetarsamtal

Att vara chef innebär att ställas inför många olika frågor och utmaningar. Ledarna vill stötta dig – därför svarar våra experter varje månad på olika frågor.

Här svarar Yvonne Backman och Lotta Almgren, förhandlare/chefsrådgivare på Ledarna, samt Anki Udd och AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna, på frågor om medarbetarsamtal.


”Hur lägger jag upp ett tufft samtal?”

Fråga: Jag har en medarbetare som jag märkt använder en stor del av sin arbetstid till att underblåsa en negativ stämning i en pågående omorganisation. Jag märker också att personen inte längre levererar resultat i samma omfattning som tidigare. Hur ska jag på bästa sätt starta en dialog om problemen?

Svar: När det gäller ett tufft samtal med en medarbetare gäller det att vara väl förberedd. Du ska se till att det finns tillräckligt med tid, så att du inte har en annan tid att passa efteråt. Var beredd på att det kan väcka starka reaktioner.

Om du är missnöjd med en person men inte vet riktigt vad som tynger den anställde kan det vara lämpligt att förbereda sig på olika reaktioner och hur du i så fall kan bemöta dessa. En idé kan vara att du förbereder den anställde. Ge en förvarning om att det du kommer att framföra kan bli ansträngande. Detta kan underlätta för att få en inledning.

Tuffa besked är just tuffa besked och ska då ges rakt på sak, det blir inte bättre av att du lindar in det hela, du ska vara ärlig, säga som det är och även varför du tar upp det hela. Därefter är det viktigt att du lyssnar till den andra personens version. En viktig del är att ta hänsyn till eventuella känsloyttringar som kan komma och då behöver du lyssna och bekräfta. I en del fall behöver du visa extra mycket empati och sympati.

För att kunna gå vidare måste ni vara eniga om vad problemet består i. Du kan ta hjälp av öppna frågor. Tänk på att i ett ifrågasättande kan det vara lätt att gå in i försvarsställning. Låt inte samtalet enbart handla om det svåra utan tala även om den närmaste tiden, för att ni ska kunna komma vidare. Det kan vara så att du behöver ge mer information om hur detta kan påverka verksamheten.

Innan du avslutar mötet ska du sammanfatta vad ni talat om, har du tagit anteckningar är det bra att be den anställde läsa igenom och bekräfta.

Viktigt är också att boka en ny tid, för en uppföljning, som helst ska ske nära inpå det första samtalet. Lycka till!

Chefsguide: Utmanande samtal

/Yvonne Backman, chefsrådgivare och förhandlare

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 8 augusti 2015.



”Hur hanterar jag missbruk i arbetsgruppen?”

Fråga: Jag är ny teamchef på ett callcenterföretag, och min företrädare informerade mig om att en person i gruppen har haft problem med droger.

Till saken hör att jag känner personen sedan tidigare. Jag vet vad som har hänt när vi har varit på fester – när jag har känt att det har räckt har hon fortsatt att festa, och detta har utvecklats till ett missbruk.

Det har hållits samtal tidigare, med en viss positiv effekt. Men nu har hennes beteende börjat påverka de övriga i teamet. Hur gör jag för att hantera situationen? Företagets ägare kräver resultat.

Svar: Som chef har du ansvar att ta tag i problemet och den här situationen behöver du hantera med samtal. Det är särskilt viktigt att du är tydlig med att samtalet görs som chef, då ni känner varandra privat sedan tidigare.

Din roll som chef är inte att få henne att erkänna sitt missbruk eller att sluta missbruka. Hon måste förstå att det är oacceptabelt att hon missköter sitt arbete.

Utgå från fakta, som frånvaro, uteblivna resultat eller missade deadlines. Var tydlig med att du kräver en förändring. Om det inte finns någon misskötsel eller bristande prestation ska du utgå från vad du upplever i olika situationer och belysa hur det påverkar dig och gruppen.

Ta gärna stöd av HR, företagshälsovård eller annan professionell hjälp. Din roll är inte att ställa diagnos utan att se till att arbetet fungerar. Ställ krav på förändring men erbjud hjälp om individen behöver. Om personen inte förändrar sitt beteende eller inte vill medverka till att utreda orsaken till att hon inte fungerar måste du vara tydlig med att det kan leda till konsekvenser.

Boka uppföljningsmöten. Feedback är viktig för att bibehålla och komma vidare i en förändringsprocess. Att du har startat en process genom dina samtal kommer att leda till att hennes beteende förändras, vilket kommer att märkas i gruppen och leda till bättre resultat. Dokumentera samtalet, be medarbetaren läsa igenom och skriva under att ni är överens om vad samtalet har handlat om, även om ni inte är överens i sak.

Chefsguide: Utmanande samtal
Chefsguide: Hantera missbruk
Chefsguide: Det nödvändiga samtalet om missbruk

Lotta Almgren, förhandlare/chefsrådgivare

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 8 augusti 2014.


Boka coachning med en erfaren chef

Vill du ha nya perspektiv på dina chefsutmaningar i vardagen och möjlighet att reflektera över ditt ledarskap? Diskutera dina utmaningar med någon av våra chefscoacher.

Läs mer och boka chefscoachning


 

Försöker han att misskreditera mig?

Fråga: Jag är chef för en butik som ingår i en större kedja. För ett år sedan bytte vi vårt kassasystem. Övergången blev allt annat än friktionsfri, vilket ledde till missnöjda kunder och stressad personal. Nu börjar det ordna upp sig, men vi har haft en tuff resa.

Jag har en god relation till mina medarbetare med ett undantag. Vad som är svårare att hantera är min egen chef som basar över flera butiker i regionen. Han för samtal med mina medarbetare för att höra hur saker och ting fungerar och hur de uppfattar mig. Flera av mina medarbetare tycker att det känns olustigt och jag tycker att han underminerar mig i min roll när han går bakom min rygg.

Jag har tagit upp detta med honom men han verkar helt oförstående och menar att det är hans ansvar. Min känsla är att han försöker hitta saker som kan misskreditera mig för att använda dem emot mig och helt enkelt bli av med mig. Hur kan jag tackla detta?
/Amanda

Svar: För att fungera som chef är det viktigt att du och din egen chef har en samsyn kring ditt uppdrag. Hur ser ansvarsfördelningen ut? Vilka mål ska du uppnå? Vilken är din roll i relation till din chefs? Jag tycker att du ska boka in ett möte med honom och försöka reda ut dessa frågor.

Berätta också hur du och dina medarbetare upplever situationen. Se till att vara väl förberedd och ha konkreta förslag på hur du vill att ni ska samarbeta. Visar det sig att ni har olika bilder av era uppdrag och roller och inte kan enas finns det tyvärr inte mycket du kan göra. Beroende på hur samtalet utvecklas kanske du helt enkelt ska ställa frågan om det faktiskt är så att han inte längre vill ha dig som butikschef och vad det i så fall beror på.

Du kan antingen välja att stanna kvar och försöka anpassa dig till situationen, även om den försvårar ditt jobb. Men för att du ska kunna ta ditt chefsansvar fullt ut och må bra i den rollen kan det på sikt vara bäst för dig själv att se dig om efter ett annat arbete där du har en chef som du kan bygga en god relation till. 

/Anki Udd, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 8 augusti 2013.


Hur hanterar jag alkoholproblem?

Fråga: Jag misstänker att en av mina anställda har alkoholproblem. Jag har konfronterat henne en gång och gick rakt på sak, men hon förnekar att hon har några som helst problem. Det senaste året har hennes arbetsinsatser blivit allt sämre. Från att ha varit en av mina toppsäljare når hon inte längre sina individuella mål. Hon är sjukskriven mer än vanligt och är lättirriterad både mot kunder och kollegor. Hur ska jag få henne att erkänna att hon har problem med alkoholen?
/Lennart

Svar: Att ta itu med misstankar om att någon har alkohol- eller drogproblem är inte någon lätt fråga, men ett ansvar du har som chef. Din roll är inte att ställa någon diagnos eller försöka få fram något ”erkännande” kring hennes problematik. Det du ska fokusera på är allt det andra som du beskriver, det som påverkar arbetet. Tala om för henne att du är oroad över de förändringar du ser och att du vill hitta lösningar så att hon åter fungerar på ett bra sätt på jobbet. Det viktiga just nu är att visa att du sett att hon förändrats och att det finns möjlighet till stöd och lösningar. Gör en plan för hur ni ska gå vidare och var noga med att hela tiden följa upp hur det går.

Om problematiken kvarstår eller förvärras är det hennes arbetsinsats och beteende på jobbet du ska konfrontera. Inte eventuella orsaker. Det kan med andra ord leda till att du ser dig tvingad att hantera detta arbetsrättsligt. Var noga med att dokumentera händelser och åtgärder under hela processen. 

/Anki Udd, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 8 augusti 2013.


Gå rakt på sak när du säger upp en medarbetare

Fråga: Jag jobbar som HR-specialist på ett litet företag. Nu har en av cheferna på företaget bett mig säga upp en av hennes medarbetare. Skälet är arbetsbrist och vi följer turordningen. Att hon vill att jag ska ta samtalet beror på att de är goda vänner sedan länge. Själv är jag rätt ny på mitt jobb och har aldrig sagt upp någon tidigare. Det här känns väldigt olustigt för mig och jag undrar hur man genomför ett uppsägningssamtal.
/Bernhard

Svar: Det är tråkigt att höra att chefen lägger detta på dig. Det är närmaste chef som bör hantera den här typen av samtal. Men viktigast nu är att den medarbetare som ska bli uppsagd blir bemött på ett professionellt sätt. När det gäller uppsägningssamtal tjänar du på att gå rakt på sak, även om det känns olustigt. Försök inte ”bädda in” budskapet för att vara snäll. Då riskerar du att medarbetaren får en känsla av att det kanske inte blir av ändå. Sätt dig ostört tillsammans med henne och tala om vad som gäller. Självklart kan du visa empati och beklaga situationen, men var tydlig med att hon kommer att få lämna företaget. Ofta är det mycket att smälta för en person. Se till att boka ännu ett samtal med henne dagen därpå. Då kan du mer i detalj beskriva vad som händer och när i tiden. 

/Anki Udd, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 8 augusti 2013.


 

Utvecklingssamtal som ett måste

Fråga: Jag arbetar som it-ansvarig i ett företag som befunnit sig i snabb tillväxt under flera år. I dag har jag 20 medarbetare och en stor utmaning är kompetensbehovet: förändringar sker snabbt och nya tekniker och metoder tillkommer ständigt.

Företaget har genomgått flera kvalitetssäkrande ISOcertifieringsprocesser. Eftersom utvecklingssamtal är ett krav införde företaget dessa för några år sedan. Vi chefer sitter med problemet i knät eftersom det är vårt ansvar att genomföra samtalen. Vi har inte fått stöd eller utbildning. Det finns en mall i vårt administrativa system och det är egentligen allt. Vi ägnar många timmar åt fel saker och jag vill hellre prioritera verksamheten än att genomföra samtal som inte fungerar. Vad kan jag göra och hur bör jag agera?
/Robert

Svar: Du är inne på helt rätt spår. Ni behöver utvärdera samtalen och ändra så att de blir relevanta och användbara. Vad är syftet med dina utvecklingssamtal? Ställ dig frågan vad du behöver veta som chef för att tillgodose verksamhetens behov på längre sikt.

Du lyfter upp framtida kompetensbehov som avgörande för företagets utveckling. Använd samtalen till att ta reda på hur medarbetarna ser på framtiden och sina behov av kompetensutveckling. Berätta för medarbetarna vad du vill åstadkomma och gör klart vad du förväntar dig att de förbereder. Ni undertecknar båda samtalsdokumentet för att visa att ni är överens om vad ni har pratat om. Det underlättar för att kunna knyta ihop och titta på tidigare resultat vid nästa samtal.

Många chefer är väldigt bra på att prata, men för att åstadkomma bra samtal krävs att du lyssnar och ställer frågor, stämmer av och sammanfattar. Då växer förtroendet mellan dina medarbetare och dig. Allt fler genomför utbildningar i utvecklingssamtal för chefer och för medarbetare för att öka kvaliteten i samtalet och skapa utveckling i verksamheten.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2013.

För många för att hinna med

Fråga: Jag arbetar inom äldrevården med 40 direkt underställda. En del träffar jag endast någon gång per månad och på utvecklingssamtalet. Hur ska jag hinna med? En timme per person räcker sällan, dessutom tillkommer tid för att göra förberedelser och uppföljning.
/Agneta

Svar: Forskningen visar att en chef normalt klarar 20–25 utvecklingssamtal sedan sjunker kvaliteten markant. Som du beskriver blir det ofta en kraftansträngning som inte hinner följas upp. Min första rekommendation är att ta upp med din chef nödvändigheten i att ditt nuvarande uppdrag är tidsbundet och att antalet medarbetare minskar framöver.

Andra tips:

  1. Kan delar av utvecklingssamtalet genomföras gemensamt med gruppen? Det skapar engagemang och underlättar de enskilda samtalen.
  2. Ge alla medarbetare förutsättningar att förbereda sig väl. Var tydlig med kraven inför samtalet, vad som sker under och efter.
  3. Var noga med dokumentation. Resultatet signeras av er båda. Låt medarbetaren dokumentera.
  4. Be medarbetarna att regelbundet skriva en logg. Loggen kan innehålla deras utmaningar, hinder, lärande och tips till dig. Den ska ta max 15 minuter att skriva och 5 minuter att läsa. Då vet du mer om dina medarbetares upplevelser i vardagen, vilket gör att ni kommer längre i utvecklingssamtalet.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2013.


Min kollega är så tyst

Fråga: Jag är chef för åtta personer varav Lena är ovanligt tyst. Hon håller sig för sig själv och i utvecklingssamtalet är det svårt att undvika att jag frågar hela tiden. Lena är väldigt kompetent och har varit hos oss länge. Hur får jag henne att prata mer?
/Lars-Erik

Svar: Fråga gärna om något du vet att Lena är intresserad av för att bryta isen. Privat eller i jobbet. Om hon kommer igång att prata i början av samtalet blir det jämnare i er kommunikation. Be Lena beskriva sina styrkor och vad som är hennes viktigaste bidrag i verksamheten. Om hon inte ser några styrkor kan du exempelvis peka på hennes stora kompetens och erfarenhet. Ge konkreta exempel så att hon förstår och kan ta till sig.

Uttryck att du som hennes chef vill se henne utveckla sin förmåga att kommunicera mer och oftare så att fler i gruppen kan ta del av hennes styrkor. Vad behöver hon för att kunna göra det? Fråga om det är något hon vill förändra. Om hon är missnöjd med delar i arbetet eller känner sig stressad.

Ställ en fråga i taget. Lyssna. Låt tystnaden finnas mellan er och undvik att tala även om du blir nervös av tystnaden. Du behöver synka ditt tempo med Lenas för att hon ska känna att hon vågar börja prata.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2013.

Så förbereder du dig för samtalet

Fråga: Hur förbereder jag ett utvecklingssamtal och vad ska det innehålla?
/Emma

Svar: Tänk igenom det som varit, nuläget och framtiden. Tänk igenom medarbetarens styrkor och uttryck dem så konkret som möjligt. Fråga vad medarbetaren behöver för att utvecklas i arbetet, vad medarbetaren ser behövs för att utveckla arbetet i gruppen. Om det finns brister i arbetsmiljö eller resurser. Ge även specifika exempel inom de utvecklingsområden som du upplever att medarbetaren har.

Be om återkoppling på ditt ledarskap. Vad behöver du göra för att möjliggöra utveckling? Vad kan du göra mer av eller vad kan du göra annorlunda? Lyssna noga.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2013.


Kan vi ha utvecklingssamtal i grupp?

Fråga: Jag är chef för en grupp av sju personer och jag undrar om vi kan ha utvecklingssamtal i grupp för att prata gemensamt om målen och framtiden? Det som gör att jag tvekar är att det ofta är ganska tyst på våra möten. När jag träffar medarbetarna individuellt pratar de men i grupp blir det jag som informerar.
//Göran H

Svar: I bästa fall kan gruppsamtalet ge en gemensam bild inför de individuella samtalen. Det kan ge en större förståelse för varandras arbete och en bättre dialog om vad som behöver förbättras.

De individuella samtalen kan bli effektivare eftersom ni snabbare kommer in på medarbetaren.

Klargör syftet med gruppsamtalet i början och din egen roll.Som chef är du samtalsledare och ska driva processen framåt.

Presentera mål och framtiden för verksamheten i hela gruppen och dela upp er under dialogen om förbättringar. Se till att alla får möjlighet att komma till tals: ge reflektionstid och möjlighet att skriva ner idéer för dem som inte är pratsamma. Samla ihop och reflektera gemensamt.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2012.


Hur tar jag upp feedback på ett mer konstruktivt sätt?

Fråga: I ett utvecklingssamtal tog jag upp sådant som jag upplevde att medarbetaren behövde utveckla och den negativa känslan hängde kvar trots att vi egentligen ägnade mer tid till att prata om styrkor och framtida kompetensbehov. Hur tar jag upp feedback på ett mer konstruktivt sätt i samtalet?
mvh Anita

Svar: Feedback (utvecklande eller stärkande) fungerar bäst att ge så nära i tiden som möjligt i förhållande till situationen, helst direkt efteråt. Din minnesbild är klarare och du kan vara specifik och beskriva beteendet och den inverkan det har på omgivningen.

Syftet med utvecklingssamtalet är främst att fokusera på medarbetarens långsiktiga utveckling: Vilken kompetens behövs för framtiden och vilken utveckling önskar medarbetaren? Ett annat syfte är ett ökat lärande och det är därför viktigt att även diskutera hur relationer och samarbeten har fungerat.

Du kan också ta upp ert eget samarbete i utvecklingssamtalet.

I slutet av samtalet är det lämpligt att ringa in nya mål eller åtaganden för framtiden.

/AnnCharlotte Bretan, ledarskapsutvecklare på Ledarna

Svaret har även publicerats i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef, nr 11 november 2012.

Text: AnnCharlotte Bretan Uppdaterat: 2016-11-21

Jag vill veta mer om medlemskapet

Digital kurs: Leda genom samtal

I våra digitala kurser finns övningar och aktiviteter som du kan genomföra själv eller tillsammans med din grupp. Utveckla ditt ledarskap med hjälp av filmer, poddar och tester – och experternas bästa tips.
Digitala kurser

Jag vill bli medlem i Ledarna!

Bli medlem