Kollegial framgång på Tengbom

För tre år sedan rekryterade arkitektbyrån Tengbom en vd som inte kommer från branschen. Johanna Frelin var redan då välkänd för sitt kreativa ledarskap, sin strävan att ständigt lära nytt och att få människor omkring henne att nå sin fulla potential. På Tengbom har hennes kreativitet blomstrat, tillsammans med medarbetarna.

Johanna poängterar ofta att hon inte är arkitekt, att hennes medarbetare vet saker bättre än hon, att hon siktar på att lära sig nya saker hela tiden och att hon vill bygga företaget med hjälp av dess kollektiva intelligens.

Välanvänd strategibok

Som nytillträdd skulle hon formulera företagets strategi, och givetvis tog hon medarbetarna till hjälp.

400 medarbetare deltog på 30 workshops där de byggde framtiden i lego. Mitt i workshoppen uppmanades medarbetarna att ringa en kund och fråga dem hur de ville att Tengbom skulle leverera i framtiden.

Strategin byggde sedan på den summerade klokskapen och formulerades i en bok där medarbetarna får skriva sitt namn på framsidan på sitt exemplar. Alla medarbetare bidrar till att strategin förverkligas, och namnet på framsidan poängterar det.

Tengboms strategibok är populär och tog snabbt slut. Foto: Tengbom.

Företaget har 650 medarbetare, boken trycktes i tusen exemplar och de tog slut direkt, så nya upplagor fick tryckas. Alla medarbetare är väldigt stolta över boken och den används för att beskriva företaget för både kunder och möjliga medarbetare.

Det får inte vara perfekt

I ledningsgruppen finns det en 80/20-regel. Det som tas upp där får maximalt vara klart till 80 procent och det ska synas att det inte är klart.

– Jag tror att Johanna själv förfular sina presentationer för att få oss andra att våga visa upp projekt som inte är klara, säger Linda Camara, operativ chef på Tengbom.

– Om vi bara sitter och tittar på saker som är klara kan vi inte bidra med någonting i ledningsgruppen. Då slösar vi tid till ingen nytta. Men när det vi ser uppenbarligen inte är klart kan vi ena våra krafter, använda vår kompetens och bidra till slutprodukten. Det gör att ledningsgruppen får ett engagemang för projektet och känner ett ägarskap som innebär att vi tar ansvar för att projektet ska lyckas, och engagerar oss om det börjar gå åt fel håll, säger Johanna.

Tillit till medarbetarna

På många arbetsplatser är ett föredrag i ledningsgruppen ett gyllene tillfälle att äntligen få visa hur värdefull man är för företaget och vilket fint projekt man håller på med. På Tengbom är det inte så. Ledningsgruppen vet redan att de har rätt medarbetare på plats, med rätt kompetens för sitt uppdrag och de är nyfikna på hur de kan bidra för att medarbetaren ska nå sin fulla potential.  

Kreativitet hyllas

En del saker passerar inte ledningsgruppen.

– Och tur är väl det, säger Johanna, för vi kanske skulle säga nej till många bra saker.

Till hennes förtjusning stod det välanvända cykelställ med Tengboms logotyp på utanför entrén en morgon. Där hade cyklarna stått huller om buller alltför länge.

Det blev ordning på cyklarna och cykelställen fick mycket uppmärksamhet. En del på företaget oroade sig för att andra skulle kunna tolka det som att arkitektkontoret inte hade koll på byggreglerna, cykelställ kräver ju bygglov. Men det hela blev bra pr och cykelställen plockades bort efter några dagar. Tengbom hade visat att de kan skapa ordning i kaoset med enkla medel. Deras cykelställ hade en ny, enkel formgivning som snabbt ställdes upp och plockades ner. Dessutom tog de väldigt lite plats i transporten.

Smidiga cykelställ skapade ordning i kaoset. Foto: Tengbom.

50 challenge

Arkitektkontor säljer timmar och i slutet av 2015 utmanade Johanna sina medarbetare:

– Vi ska höja priset med 50 kronor i timmen, tillkännagav hon. Från 700 till 750 kronor i timmen.

Ett skrämmande uppdrag i en prispressad bransch.

Nya workshops med titeln ”50 challenge” drog igång. Det fanns många hinder för en prishöjning, men på workshoparna koncentrerade de sig på vad de kunde göra.

– Det kom en massa härliga förslag, säger Johanna.

Förslagen sorterades in i en matris: Skulle de ge snabb eller långsam effekt, var det lätt eller svårt att genomföra. Sedan började de med det som var lätt och hade en snabb effekt. Tre månader senare skrev Dagens Industri om vd:n som höjde priset och fördubblade rörelsemarginalen.

– Men det var ju inte jag som gjorde det. Det var vi alla, och det poängterade jag i artikeln, säger Johanna.