2010-09-17

”Vi upptäckte problem som vi aldrig tänkt på”

Roland Canerstam. Foto: Niklas Björling

Fler patienter på samma yta. För att klara den ekvationen började Capio S:t Görans sjukhus i Stockholm att jobba med verksamhetsplanering efter Lean-modellen. Och arbetssättet har gett resultat. Efter fem år har väntetiderna på akuten nästan halverats.

– Trots att vi har fler patienter har dessutom arbetsmiljön blivit lugnare, säger Roland Canerstam.

Capio S:t Görans är det minsta av sjukhusen i Stockholm. Läget mitt i stan gör att trycket på de 300 vårdplatserna ofta är hårt. För fem år sedan insåg sjukhusledningen att något måste göras och bestämde sig för att arbeta med Lean, en modell som har sitt ursprung i Japans bilindustri.

Först ut var akuten, som är byggd för 35 000 patienter per år, men som i dag tar emot det dubbla.

– Tidigare när man kom dit fick patienten träffa en rad personer innan man kom till läkaren. Då hade många timmar passerat. För att få verksamheten att fungera logistiskt var vi tvungna att göra annorlunda, berättar Roland Canerstam, biträdande verksamhetschef på sjukhusets serviceavdelning.

Vänt på arbetsgången

Nu har man vänt på arbetsgången. Patienten möts redan vid ankomsten av en läkare, som gör den första bedömningen och en vårdplanering.

– Patienten ska möta den mest kunniga redan i det första skedet, menar Roland.

Personalen arbetar i team bestående av en undersköterska, en sjuksköterska och en läkare som jobbar tillsammans hela dagen.

– Medarbetarna själva tog fram det nya arbetssättet, berättar Roland.

Fem år efter att Lean-arbetet inleddes har väntetiderna på akuten nästan halverats och 90 procent av patienterna är färdigbehandlade efter fyra timmar.

– Dessutom har personalomsättningen minskat. Trots att vi har fler patienter har arbetsmiljön blivit lugnare.

Identifiera flaskhalsar

Lean-filosofin handlar om att identifiera flaskhalsar i verksamheten, där dyrbar tid slösas bort. När Capio S:t Görans sjukhus började skärskåda sin organisation upptäcktes problem man aldrig tänkt på.

– En enkel sak var att vi såg att de olika personalgruppernas scheman inte var synkade.

En annan propp var att väldigt många patienter skrevs ut samtidigt efter lunch. För att få ett jämnare flöde av patienter avskaffades den traditionella ronden och ersattes av en individuell bedömning.

Men för att eliminera flaskhalsen helt krävdes att även matrutinerna förändrades.

– Nu har vi infört ett system där patienten kan få mat när som helst. Då är det inga problem att skicka hem patienterna tidigare på dagen; maten är inget hinder för vårdprocessen.

Förändringar i flera led

Den typen av förbättringar kräver att verksamheten förändras i flera led, vilket ställer stora krav på verksamhetsplaneringen. De senaste åren har sjukhuset lyckats flytta planeringen tidigare och tidigare på året.

För servicegruppen är god framförhållning en nödvändighet eftersom man planerar sist av alla.

– Vi tittar igenom alla verksamheters planeringar. Först sjukhusets övergripande planering, sedan på de olika avdelningarnas planeringar. Utifrån deras behov jobbar vi fram vår plan, hur vi ska jobba för att underlätta för sjukhusets olika verksamheter. Allt måste hänga ihop, säger Roland Canerstam.

Stor utmaning

Arbetet med Lean på sjukhuset har inte varit fritt från problem och kontroverser. Att få med sig personalen innebar en stor utmaning.

– Vi är en personalintensiv organisation, med många starka och välutbildade människor. Att komma och peta på deras grejer är svårt.

Även om det stundtals kan vara tufft och tålamodsprövande rekommenderar han andra chefer att jobba med Lean.

– Mitt tips till den som vill satsa på Lean är att fokusera på entusiasterna, de som är intresserade och tycker att det är kul. Då blir genomförandet både enklare och roligare.

Arbetsgrupper

När Lean-arbetet på Capio S:t Görans startades upp var ledningen medveten om att många var tveksamma till förändringarna. Därför skapades ett antal arbetsgrupper där medarbetare från olika delar på sjukhuset tillsammans jobbade fram förbättringar.

– Det är en av grundbultarna i filosofin, att de som befinner sig närmast problemet bäst vet hur det ska lösas. Ledningens uppgift är att sätta upp mål och ge verktyg att jobba med.

En annan nyckel var att sjukhuset inte minskade antalet anställda.

– Vi har varit väldigt tydliga med att syftet inte är att minska på personal. Det här handlar om att förbättra och effektivisera sjukvården. Vi ska ligga i framkant, säger Roland Canerstam.

Öka produktiviteten

Det är inte bara personalen som det stundtals varit svårt att få med sig. Ledningen har inte heller reagerat positivt på alla idéer.

Ett exempel är avdelningen för Klinisk Fysiologi där personalen två dagar i veckan arbetar efter ett system, inspirerat av en bilverkstad i Västsverige. Modellen innebär att hälften av personalen kommer tidigt på morgonen och jobbar sex timmar, med bara en kort rast, och sedan går hem. Därefter kommer nästa gäng och gör samma sak på eftermiddagen.

– Ledningen var inte så jättepigga på att betala full lön för sex timmar, det var lite svårt att förklara, säger Roland, och skrattar.

– Men på de här sex timmarna hinner man lika mycket som på åtta timmar. Sjukhuset får ut en tolv timmars arbetsdag, och personalen får en kortare dag. Det är ett sätt att öka produktiviteten.

Sköter intern service

Till skillnad från många andra verksamheter, offentliga eller privata, har S:t Göran Capio valt att sköta en stor del av den interna servicen själva, exempelvis städning och transporter.

Det underlättar både verksamhetsplanering och Lean-arbete.

– I dialog med de olika verksamheterna får vi veta vilka behov som finns och kan ta fram förslag på förbättringar. Hade man lagt ut städningen på entreprenad hade det inte gått att jobba på samma sätt. Då måste man i princip sitta i avtalsförhandling om man ska ändra upplägg.

Lean-arbetet är långt ifrån över på S:t Görans sjukhus. Fler förbättringar är på gång.

– Näst på tur står ett nytt städrapporteringssystem!


Rolands tre tips för att komma igång med Lean:

  • Var uthållig. Förändringar möter motstånd, men resultaten kommer om man orkar hålla i.
  • Se helheten. En förändring på ett ställe kan innebära förbättringar i en annan del av verksamheten.
  • Tro på medarbetarna. De kan verksamheten och jobbar med den dagligen.
Uppdaterat: 2012-12-11

Jag vill bli medlem i Ledarna!

Bli medlem