Att leda den som inte vill bli ledd

Upplever du det som en större utmaning att vara chef över vissa medarbetare än över andra? Har du medarbetare som inte vill bli ledda alls, eller som agerar på ett sätt som gör det svårt att arbetsleda dem? Du är inte ensam! Som väl är, finns det både forskning om varför problemet kan uppstå och dessutom konkreta råd för att hantera det.

It takes two to tango

Det kan ligga nära till hands att vilja hitta en syndabock i en situation där du och medarbetaren inte når fram till varandra. Du kanske upplever att du gör allt rätt medan medarbetaren är oengagerad, konfrontativ eller allmänt omöjlig. Kanske tar du på dig hela skulden och känner dig misslyckad som ledare. Troligen är inget av det sant, snarare ligger verkligheten någonstans mittemellan. En fungerande relation bygger såklart på att båda parter gör sitt bästa för att nå fram.

Ledarstil beroende på situation

Paul Hersey och Ken Blanchard lanserade redan på 1970-talet sin teori om situationsbaserat ledarskap, där en utgångspunkt är synen att involverade parter gör sitt bästa för en fungerande relation. Teorin lyfter fram tre betydelsefulla aspekter för ledarskapet: personliga egenskaper hos ledaren och hos medarbetaren samt situationen vid varje tillfälle. Som chef vill du naturligtvis ta ägarskap över den aktuella belägenheten och teorin ger nycklar till hur, genom att definiera fyra ledarstilar som passar för olika situationer och typer av medarbetare:

Styrande: Du som chef styr och leder det dagliga arbetet. Beslut och information går uppifrån och ner i organisationen.

Coachande: Ledarskapet fokuserar på resultat och vad som ska uppnås. Du som chef beslutar, men tar gärna emot och diskuterar idéer och förslag från medarbetaren.
Understödjande: Du överlåter till medarbetaren att ta beslut om det dagliga arbetet efter att ha tydliggjort mål och riktning. Du stöttar och vägleder när du ser att det behövs.
Delegerande: Medarbetaren jobbar på självständigt och tar beslut på egen hand. Du är delaktig när hen ber om stöd.

Hersey och Blanchard menar att en framgångsrik ledare är den som kan växla mellan ledarstilarna och på så sätt anpassa sitt ledarskap. Det finns ingen rangordning mellan ledarstilarna och det är inte meningen att man som ledare ska välja sin favorit. Tanken är i stället att de ska fungera parallellt för en och samma chef, beroende på medarbetare och situation.

Analys för ett aktivt val

Här gäller det att ta ett steg tillbaka och analysera läget. Var befinner sig din medarbetare – i livet, i karriären, just idag? Vilken erfarenhet har hen av de aktuella arbetsuppgifterna? Hur står det till med motivationen? Och vad är det för uppgift ni står inför? En rutinuppgift, en speciell händelse som måste lösas snabbt och effektivt eller ett långsiktigt utvecklingsprojekt? Svaren på frågor som dessa ger dig vägledning till vilken ledarstil du ska använda.

Passa också på att tänka igenom varför du vill leda en medarbetare som inte verkar vilja bli ledd. Har du en konkret anledning som gör det nödvändigt att kontrollera hur hen sköter sina arbetsuppgifter? Du kanske inte riktigt litar på medarbetarens kompetens? Finns särskilda lagkrav eller regler som du behöver säkerställa? Om du inte hittar några bra svar på dessa frågor är det kanske bara av gammal vana du styr, och i så fall bör du släppa lite på kontrollbehovet – något som kan underlätta för både dig och din medarbetare och leda till en förbättrad relation.

Motiverade medarbetare

En av de viktigare parametrarna att ha koll på i sammanhanget är motivation – något som lyfts fram tillsammans med kompetens, som utgångspunkt för situationsbaserat ledarskap. De flesta kan nog skriva under på att hög motivation generellt har stor betydelse för en arbetsplats där man trivs och presterar bra. Att motivera sina medarbetare räknas ofta som en av chefens kärnuppgifter. Om du lyckas öka motivationen hos din ovilliga medarbetare är chansen alltså stor att du får större acceptans för ditt ledarskap. Men hur gör man? Ja, inte helt överraskande så finns inget enkelt universalrecept.

Tre olika behov som kan styra

Motivation är högst individuellt och beror på en massa olika omständigheter. Forskaren och psykologen David McClelland presenterar i sin behovsteori tre faktorer som styr vår motivation:

Prestation: de som motiveras av prestation vill ha tydliga och utmanande mål att jobba mot. De är beredda att ta risker för att nå målen och gillar löpande återkoppling om hur de ligger till och såklart när målen är uppfyllda.
Tillhörighet: att känna samhörighet och att få tillhöra en grupp ger motivation till denna typ av personlighet. Det är viktigare att samarbeta och hålla ihop gruppen än att tävla, ta risker eller utmana.
Makt: människor som motiveras av makt vill ha möjlighet att påverka andra. De gillar att vinna argument, att tävla och vinna samt att bli erkända och uppskattade.

Är inre motivation viktig i offentlig sektor?

I jakten på lösningar för ökad motivation har en mängd studier gjorts för att undersöka om det finns skillnader i typ av motivation mellan offentlig och privat sektor. Många studier vill hitta mönster som utgår från att inre faktorer är viktiga för många medarbetare i offentlig sektor, medan yttre faktorer spelar större roll i den privata sektorn. Med inre motivation avses då intresse och nyfikenhet på arbetsuppgifterna, tillfredsställelse i att kunna hjälpa andra och stolthet över den egna prestationen. Yttre motivation innefattar exempelvis lön, karriärmöjligheter och anställningstrygghet.

Tänk vad fantastiskt för en chef i offentlig sektor att få en checklista med motivationsfaktorer som alla involverade medarbetare går i gång på! Dock är motivation som vi redan konstaterat en komplex företeelse som inte låter sig placeras i snäva fack. Likheterna mellan offentligt och privat verkar större än skillnaderna. Ledarskap är ledarskap i båda sektorerna vilket innebär att all kunskap och forskning om ämnet gäller även för dig som är chef i offentlig sektor. Ta för dig och använd den i din vardag!