Kan offentlig sektor arbeta agilt?

Arbetssättet och filosofin som föddes för drygt 20 år sedan är idag en självklar utgångspunkt för vissa branscher, medan andra bara har en diffus kännedom om vad det handlar om. Frågan är om offentlig sektor hör till den förra eller senare gruppen. Har den något att vinna på att arbeta mer agilt, och hur skulle du som chef i så fall förhålla dig till arbetssättet?

Föddes inom IT-branschen

Om vi börjar med att reda ut själva begreppet så behöver vi gå tillbaka till 2001. Då samlades en grupp mjukvaruutvecklare för att diskutera hur de bättre skulle kunna hantera den allt snabbare förändringstakten inom systemutveckling. Resultatet blev det agila manifestet som består av fyra värderingar och tolv principer. Utgångspunkten är att värdera

• individer och interaktioner, framför processer och verktyg
• fungerande programvara, framför omfattande dokumentation
• kundsamarbete, framför kontraktsförhandling
• anpassning till förändring, framför att följa en plan.

Namnet valdes med tanke på att ordet agil (agile på engelska) betyder vig eller rörlig och alltså beskriver hur upphovspersonerna upplevde sin omvärld. Sedan dess introduktion har synsättet börjat användas av många fler och idag är det vanligt att sträva efter att bli mer agil inom helt andra områden än mjukvaruutveckling, till exempel ledarskap, metodik, kravarbete och organisation.

Agila utmaningar för offentlig sektor

Men hur ser det ut i offentlig sektor? I en verksamhet som de flesta troligen spontant beskriver med ord som snarast kan ses som motsatser till vig och rörlig, är det kanske bara att glömma? Att utmaningen inte är helt lätt visar en finsk forskningsstudie ledd av Jouko Nuottila vid University of Lapland i Rovaniemi. Forskargruppen ville identifiera och kategorisera de utmaningar som skulle kunna hindra effektiv användning av agila metoder i offentliga IT-projekt med privata programvaruleverantörer. De gjorde en fallstudie på en stor offentlig förvaltning och resultatet blev sju kategorier:

Documentation

En av de fyra grundprinciperna handlar om att minska mängden dokumentation och i stället testa sig fram till en fungerande mjukvara. Det har visat sig vara effektivt i små team men är svårare i en stor och komplex organisationsstruktur.

Education, experience and commitment

I fallstudien genomfördes ett pilotprojekt med gott resultat innan man började arbeta agilt i stor skala. Man hade dock underskattat behovet av att förankra, utbilda och kommunicera kring det förändrade arbetssättet.

Stakeholder communication and involvement

IT-lösningarna i offentlig verksamhet har många intressenter, både slutanvändare och andra organisationer med egna IT-system. Här såg forskargruppen en utmaning kopplad till det agila sättet att ofta göra små ändringar, vilket gjorde det svårt att informera alla intressenter om varje ändring.

Roles in agile set-up

Med ett agilt arbetssätt följer flera nya roller och ansvarsområden. Det visade sig bli en utmaning för många att ta sig an en ny roll utöver att upprätthålla den befintliga, likaså att förstå vem som ansvarade för olika delar.

Location of the agile teams

Forskargruppen kunde notera utmaningar kring var de agila teamen och rollerna placerades, både geografiskt och organisatoriskt.

Legislation

Ändringar i lagstiftning måste slå igenom på exakt rätt datum hos en aktör i offentlig sektor, medan det ofta sker stegvis i en mer dynamisk process som ett agilt arbetssätt utgör. Vissa utmaningar fanns också kring den finska motsvarigheten till lagen om offentlig upphandling (LOU).

Complexity of SW architecture and system integration

Förvaltningen hade, liksom de flesta organisationer i offentlig sektor, en komplex och omfattande IT-miljö. Ändringar i en del gav ibland effekter på andra delar, något som var svårt att förutse.

Olika sätt att hantera osäkerhet

Trots de omfattande utmaningarna ansåg förvaltningen att införandet av agila metoder var framgångsrikt. En anledning är kanske att ett agilt arbetssätt hjälper oss att hantera den snabbrörliga omvärlden. Det tror i alla fall Mariah ben Salem Dynehäll som är VD på Stiftelsen Drivhuset i Göteborg och Leif Denti som forskar om innovationspsykologi vid Göteborgs universitet. De sprider kunskap om ämnet, bland annat i böcker, föreläsningar och poddavsnittet Att verka i en tookig värld. De använder ordet tookig (ja det ska vara två o) för att beskriva hur omvärlden ser ut idag. Det handlar både om hur vi som privatpersoner förhåller oss till tillvaron och vilka krav och behov vi har i vårt yrkesliv. I en värld där väldigt mycket är osäkert och rörligt, kan det ligga nära till hands att bygga stadiga strukturer för att kunna kontrollera och planera mer. I stället bör vi tänka tvärtom – våga testa, göra fel och lära av varandras erfarenheter, inte minst genom att involvera slutanvändarna eller brukarna av våra tjänster.

Det enda vi vet, är att vi inte vet

Osäkerheten i tillvaron kallas ibland x-faktorn. Den beskrivs som den enda konstanten i boken Strategisk improvisation – ledarskap för samhällsaktörer, av Jesper Falkheimer, professor i strategisk kommunikation vid Lunds universitet och Katarina Gentzel Sandberg, senior rådgivare inom verksamhetsutveckling och ledarskap. De är inne på samma linje som Dynehäll och Denti när det gäller lösningen för ledarskapet – att det gäller att omfamna osäkerheten och se den som en spännande utmaning snarare än ett störande hot. I boken finns flera talande exempel som tydligt visar att det är både möjligt och naturligt att arbeta utifrån agila principer, även i offentlig sektor. Företrädare för såväl polis som förlossningsvård, kulturförvaltning, socialtjänst samt ett kommunalt fastighetsbolag berättar i intervjuform om hur de tar sig an utmaningen. De bästa strategiska improvisatörerna finns i organisationer som fokuserar på lärande och görande. Det är organisationer som hittat balansen mellan å ena sidan en tydlig struktur och ramar för verksamheten, och å andra sidan frihet för medarbetare att verka inom ramarna.

BOKTIPS! Läs boken Tooking: Att leda i osäkerhet och få praktiska, handfasta verktyg för att leda grupper som sammanhang som är ”tookiga”.