Verksamhetsplan och budget – hur samverkar de egentligen?
Vilka olika delar ingår då i en verksamhetsplan, och vad gör de för nytta?
Flera sätt att svara på frågan
Till att börja med måste vi slå fast att det inte finns någon absolut definition och därmed inget kort svar på frågeställningen. En verksamhetsplan kan se olika ut, bestå av olika delar och ha olika syfte, vilket helt beror på faktorer som bransch och organisation. Ändå finns vissa grundläggande egenskaper som kan sammanfattas i följande korta beskrivningar:
Verksamhetsplanen är övergripande och strategisk, och den styr organisationens aktiviteter och hjälper till att nå dess mål. En bra verksamhetsplan ger strukturerad vägledning för chefer och medarbetare.
Budgeten är ett kvantitativt verktyg som definierar vilka medel som är tillgängliga för att kunna genomföra verksamhetsplanen. När verksamhetsplanen ska tas fram bör därför budgeten redan vara på plats, för att på så sätt undvika att en plan skapas som inte går att genomföra ekonomiskt.
Två delar som hänger ihop över hela året
Verksamhetsplanen och budgeten är nära kopplade i den offentliga sektorns styrning. De kompletterar varandra och säkerställer att organisationen kan driva sina aktiviteter effektivt, och i linje med tillgängliga resurser. Även framtagande av de två delarna är nära kopplade till varandra och behöver ofta göras växelvis, helst i omgångar över en ganska lång tidscykel eftersom flera olika samhällsnivåer är inblandade. Sveriges Kommuner och Regioner, SKR, rekommenderar att ha med en bred representation från olika aktörer redan tidigt i budgetprocessen. På deras webbplats finns värdefulla råd för en förbättrad process, samt en handbok. Dessutom goda exempel från Borgholms kommun som arbetat på just detta sätt. Om man även räknar in uppföljning i processen så pågår den i praktiken under hela året. Uppföljningen ger information och viktiga lärdomar att ta fasta på inför kommande år, åtminstone om man mäter och följer upp rätt saker. I en färsk doktorsavhandling från Förvaltningshögskolan vid Göteborgs universitet, betonar forskaren Erin Firtin vikten av att inte bara mäta ekonomiska resultat utan även ta in professionella bedömningar i uppföljningen.
Pendeln svänger över tid
Den generella synen på verksamhetsplaner och hur de ska användas, beror till stor del på övergripande styrningsfilosofi. Och den har varierat över tid, det beskrivs bland annat i KFi‑rapporten Styrning – Ideologier och reformer under ett halvt sekel av Björn Brorström, professor emeritus i företagsekonomi. Exempelvis var New Public Management, NPM, något många eftersträvade runt millennieskiftet. NPM ses som en möjlighet att öka produktivitet, kundfokus och valmöjligheter för medborgaren genom att införa principer från den privata sektorn i den offentliga. I denna strävan fungerar både verksamhetsplan och budget som centrala verktyg. De hjälper till att skapa tydlighet kring organisationens mål, resursplanering och uppföljning, vilket i sin tur bidrar till ökad effektivitet, ansvarstagande och resultatfokus. Björn Brorström skriver vidare i samma rapport att tillitsbaserad styrning blivit en slags reaktion efter NPM-eran. Förespråkarna menar att decentraliserade beslut och förtroende för medarbetarnas kompetens, är långt viktigare än detaljerade regler och kontroller för att uppnå mål. I tillitsbaserad styrning är verksamhetsplaner och budgetar fortfarande användbara verktyg, men de används på ett mer flexibelt sätt. De hjälper till att skapa riktning, samtidigt som de ger utrymme för medarbetarna att använda sin kompetens och kreativitet för att uppnå organisationens mål.
Rutiner ger ramverket
Beroende på vilken styrningsfilosofi som råder kan tyngdpunkten alltså läggas lite oIika –vissa ser de färdiga dokumenten som det viktiga, andra betonar snarare processen att ta fram dem. Ledarna tillhör de senare och menar att en genomtänkt och lyckad planeringsprocess kan ge hela arbetsgruppen energi och fokus.
I många offentliga verksamheter finns riktlinjer för hur verksamhetsplan och budget tas fram. Ofta är det en ganska komplex och mallad process, där avdelningar och enheter har ett visst tidsfönster att ta fram underlag som fogas samman till en övergripande plan för hela verksamheten. Det innebär ett tydligt ramverk som kan underlätta och ge stöd i chefskapet, men som samtidigt kan kännas förutsägbart och rutinartat. Som chef i en sådan organisation måste du såklart förhålla dig till gällande riktlinjer, ofta finns dock ganska stora möjligheter att tänka utanför boxen –även innanför ramarna. Ta chansen att använda verksamhetsplaneringen för att skapa delaktighet och ägarskap i din grupp, speciellt kring de frågor som är viktiga för er och berör de områden där ni kan påverka utförandet.
